Se ha escrito muchísimo sobre employee experience: cultura, propósito, bienestar, liderazgo, flexibilidad. Sin embargo, casi todo se centra en lo intangible.
Hay algo que rara vez aparece en estos modelos: qué ocurre en la operativa física del día a día. Qué pasa cuando un empleado necesita recoger un paquete, devolver una herramienta o acceder a algo que tiene otra persona en otro turno. Es decir, todo aquello que no ocurre en una pantalla.
Hemos construido un marco sofisticado, pero dejando fuera una parte esencial del trabajo real.
EL ESTADO ACTUAL - DATOS EXTERNOS
Solo el 26% de las empresas españolas tiene hoy una estrategia formal de Employee Experience, según el IBM Smarter Workforce Institute. Y las que la tienen, casi sin excepción, la han construido mirando hacia lo digital: la comunicación, la colaboración, los documentos. Raramente hacia lo físico.
Los problemas físicos cotidianos tienen una característica: se normalizan. Cuando algo falla de forma constante y no tiene solución clara, deja de percibirse como un problema y pasa a asumirse como parte del entorno.
Así aparece una fricción invisible. No suele medirse, pero se nota: en el tiempo perdido, en las interrupciones, en la dependencia constante de otras personas para cosas simples. Según JLL (2024), los empleados dedican de media 23 minutos al día a tareas físicas administrativas que podrían automatizarse. Para una empresa de 500 personas, eso son más de 300.000 euros anuales en productividad que simplemente desaparece.
Recepciones saturadas por paquetería — el volumen de paquetes en entornos corporativos ha crecido un 47% desde 2019, según DHL, mientras el 68% de las empresas europeas sigue sin un sistema para gestionarla —, intercambios que requieren coincidir en persona, tareas manuales que podrían ser automáticas. Son pequeños fallos que, acumulados, afectan directamente a la experiencia del empleado. Gallup lo confirma de otra manera: solo el 23% de los empleados en Europa está realmente comprometido con su trabajo, el nivel más bajo del mundo, y la fricción operativa del día a día es uno de los factores que más erosiona ese compromiso.
LOS TRES PUNTOS CIEGOS MÁS FRECUENTES EN LOS MODELOS DE EX
A esta capa la llamamos Physical Employee Experience (PEX): la experiencia de un empleado en toda la operativa física necesaria para trabajar.
El IBM Employee Experience Index aporta un dato que lo pone en perspectiva: los empleados con una experiencia positiva tienen tres veces más probabilidades de permanecer en la empresa. Sin embargo, los modelos que miden esa experiencia casi nunca incluyen lo físico. No preguntan si el empleado pudo recoger su paquete sin interrumpir su jornada, si devolvió el equipo IT sin depender de que alguien estuviera en su sitio, o si accedió a lo que necesitaba sin enviar tres mensajes antes.
El PEX mejora cuando esa operativa deja de generar fricción: cuando puedes acceder a lo que necesitas sin depender de nadie, cuando hay trazabilidad, cuando los intercambios no requieren coincidir en horario y cuando lo físico está conectado con los sistemas digitales.
Cuando esto ocurre, todo fluye. Y precisamente por eso pasa desapercibido.
Hemos digitalizado la comunicación, la colaboración y los documentos. Pero la operativa física sigue funcionando, en muchos casos, como hace años. El ONTSI confirma que solo el 61% de las grandes empresas españolas tiene sus procesos internos digitalizados de forma integral, y que el sector servicios pierde 2.400 millones de euros anuales en ineficiencias operativas evitables.
Y ahí es donde se concentra gran parte de la fricción diaria. Digitalizar esta capa no es una cuestión de diseño, sino de infraestructura: se trata de conectar los flujos físicos con la misma lógica que ya aplicamos a los digitales.
Cuando eso ocurra, el employee experience dejará de estar incompleto. Porque empezará a reflejar cómo funciona realmente el trabajo.
